Genitori e figli in farmacia: fatti e misfatti di una relazione turbolenta

L’argomento è di quelli complicati- per taluni versi pericolosi per i lettori permalosi- poiché riguarda un vero e proprio status aziendale che caratterizza tantissime farmacie italiane per i suoi risvolti non solo economico-gestionali ma soprattutto per le sue implicazioni emotivo-sentimentali, le quali, se già nella convivenza parentale sono complesse da gestire (alias parenti-soci), nel caso del rapporto genitore-figlio si fanno ancor più problematiche perché pongono in discussione- e spesso in crisi- il concetto stesso di “essere e fare il farmacista”.

Le radici della complessità della convivenza aziendale genitore-figlio (come del più generale rapporto di relazione parentale) hanno origini antichissime: la mitologia greca come la stessa Bibbia hanno spesso trattato il tema, fornendo chiavi di lettura diametralmente opposte alternandosi fra chi tifa per la sapienza e lungimiranza dei padri a discapito dell’immaturità dei figli e chi- al contrario- sostiene lo slancio verso il nuovo ed il moderno dei figli opposto al conservatorismo dei padri.

Uno fra tutti: il mito di Fetonte, giovane figlio di Apollo che per dimostrare la sua parità divina, decide di condurre il carro alato di fuoco del padre, che maldestramente governato tanto da rischiare di schiantarsi sulla terra, viene fermato da Zeus facendolo rovinosamente precipitare sul fiume Eridano, attuale Po.

Che guaio le intemperanze giovanili!

Sono passati secoli, si sono modificati gli scenari, ma la sostanza non è radicalmente cambiata laddove la “voglia innovativa di fare dei figli” spesso collude con quella più “tradizionalista dei padri”, sviluppando variegati scenari, quali:

  1. Genitore novantenne che tratta il figlio cinquantenne come un “pivellino” ancora bisognoso di consigli e linee guida (magari nel frattempo ha anche messo su famiglia) su come condurre la farmacia (magari nel frattempo il genitore fa fatica anche solo ad usare il cellulare);
  2. Genitore anziano che a novant’anni continua a sostenere che prima o poi “tutto questo sarà tuo” ma che continua a rimanere in farmacia e a deciderne le sorti reprimendo la possibilità di espressione del figlio;
  3. Genitore novantenne che afferma che con la farmacia non vuole averci più a che fare perché è arrivato il momento di andare in pensione, ma che è ancora lì a dare una mano perché tutto sommato ce n’è bisogno, sottoponendo il figlio ad un ricatto morale alquanto sopraffaccente.

Tutta colpa dei genitori, dunque?

Non sempre, se si considera che in diversi casi è un problema di eccessiva compiacenza e di bassa autostima di taluni figli- e non parlo di giovani laureati inesperti- non capaci e determinati nell’affrontare i genitori per chiarire loro le proprie idee e punti di vista.

È sintomatico constatare che l’attuale situazione di mercato oggi spinga- e per taluni versi imponga- ad una piccola azienda come la farmacia la necessità di recuperare una delle principali caratteristiche “genetiche” che più la anima, ovvero la velocità ed il  dinamismo nel sapersi adattare ai cambiamenti; l’effetto di tali diatribe interne- a confine fra cuore e testa- creano come effetto un approccio eccessivamente riflessivo al cambiamento oltre alla destabilizzazione dei collaboratori, i quali, a loro volta, “nel bene o nel male” ricevono indicazioni operative alquanto dissonanti e confuse andando a favorire una condizione che si alterna fra la stasi e la confusione.

Anche se ricette preconfezionate su questo tema in assoluto non esistono, poiché il punto di partenza è la consapevolezza matura e responsabile verso la propria farmacia nel voler e saper cedere il passo, alcune considerazioni di tipo “aziendalistico” le possiamo certo fare.

In una interessante indagine datata 2016 di Assolombarda sui temi del passaggio generazionale, gli esperti hanno individuato una serie di punti da tenere in considerazione nel favorire un “cambio della guardia” indolore o quanto meno “una funzionale convivenza generazionale”; certo la media farmacia italiana non è assimilabile alla classificazione standard delle piccole-medie aziende italiane con tanto di CdA e di manager, ma proviamo a coglierne alcuni spunti da tradurre in “farmacese”.

  1. La separazione fra famiglia ed impresa: in buona sostanza il problema non è quindi stabilire chi “pensa giusto e chi sbagliato” quanto avere la capacità di sapersi vedere “parenti a casa e soci in azienda”. Ed i soci di una azienda sono abituati a condividere momenti di confronto strategico, definizione di responsabilità, linee guida operative.
  2. Applicare un modello di governance dell’impresa. L’impresa farmacia non può essere gestita oramai “a fiuto” e saper definire un sistema di organizzazione e gestione che si fondi su dati certi che tenga conto degli acquisti come delle vendite, aiuta a meglio definire le azioni corrette da intraprendere per favorire sanità gestionale.
  3. Valutare la competenza più dell’appartenenza. Ognuno può dare il meglio all’interno di una organizzazione se si ha la sensibilità, la consapevolezza e- perché no l’umiltà- di saper riconoscere in cosa l’altro sia più abile e capace, avendo l’adeguata intelligenza imprenditoriale di saper valorizzare le altrui abilità senza demotivare l’altro con affermazioni stantie della serie “ai miei tempi si faceva così” o “la mia esperienza mi dice che…”. Ricordiamocelo: siamo nel 2000 avanzato!
  4. Definire le regole del cambiamento: ovvero stabilire tempi e modi esatti del passaggio delle consegne includendo i figli non direttamente interessati dalla gestione della farmacia, affinché chi deciderà di perpetuare l’azienda di famiglia non viva in uno strano status di stand by esistenziale fra il preoccupato ed il depresso per dover tutelare le quote di tutti (compresi vitalizi genitoriali improbabili) spesso a discapito anche di se stesso. Si tratta in sostanza di occuparsi per tempo, e con il supporto di esperti in materia fiscale, della gestione del profilo patrimoniale delle famiglie collegate all’impresa perché possa essere garantita a tutti, proporzionalmente all’impegno investito, l’adeguata serenità finanziaria per se stessi e per l’impresa.
  5. Farsi aiutare da un attore terzo nella convivenza generazionale o nel passaggio. Spesso al “cuor non si comanda” e laddove il confine fra sentimenti e  ragioni aziendali è labile, farsi supportare da un consulente esterno, esperto in organizzazione aziendale come in materia di controllo di gestione, può favorire la possibilità di avere un arbitro nel definire uno schema di organizzazione interna che tenga conto delle abilità di ognuno e delle necessità generali dell’azienda.

Abbandonare la “visione bottegaia” della farmacia ed entrare a pieno titolo in quella aziendale non annulla la dimensione sentimentale e romantica del fondatore dell’impresa ma la valorizza in una dimensione reinventata della professione.

Michele Ciccolella